Первичный анализ для нового руководителя

Сейчас просто замечательное время для руководителей разного ранга, так как создание, реорганизация, перепрофилирование предприятий привело к большому спросу на кадры, в том числе и на директоров/глав правления/президентов, в общем биг боссов, которые отвечают за весь бизнес в целом. Если вам повезло, и вас назначили на такую должность, то самое главное для вас теперь – это улучшить работу предприятия настолько, чтобы акционеры не захотели вас в ближайшее же время поменять в срочном порядке (в развитых странах в последнее десятилетие около 40% руководителей смогли проработать меньше 1.5 года, а потом их меняли).

Проблема в том, что каждый, кого повысили с должности руководителя какого-то департамента в первое время больше всего времени уделяет именно тому, в чем разбирается больше всего, оставляя позади все остальные аспекты бизнеса, что очень сильно вредит самому руководителю, ведь он теряет время.

Существует 4 основных направления, на которые новому руководителю необходимо посмотреть, проанализировать и с чем работать, для того, чтобы его первые шаги были правильными и в конце концов привели к положительному результату. Данный подход уже протестирован на нескольких предприятиях и он действительно работает.

Вот эти направления:

  1. Проанализируйте себестоимость вашей продукции и цены.

    Для начала можете сделать поверхностный анализ сравнения себестоимости каждого из продуктов и цен его продажи. Потом вникайте все дальше в детали:

  • Как распределяются расходы между продуктами
  • Какие дополнительные расходы ложатся на продукцию идущую в другие страны и куда ложатся эти расходы на цену всей продукции или только на ту, которая уходит в другие страны
  • Есть ли возможность уменьшить какие-либо затраты и каким образом
  • И т.д.
  1. Оцените вашу позицию по сравнению с конкурентами, которые есть на рынке

    У вас, наверняка, есть конкуренты, задумайтесь, как они выживают? Какие у них расходы, большая ли у них маржа на каждом отдельном продукте или, наоборот, они зарабатывают меньше. Прикидывайте, анализируйте, уверен, что у вас и ваших сотрудников есть достаточно данных, чтоб сделать такого рода анализ, возможно анализ конкурентов подскажет вам, как сделать и ваш бизнес более продуктивным и выгодным.

  2. Проанализируйте возможности рынка, тенденции и выясните прибыльные сегменты и продукты

    В жизни все меняется, в бизнесе меняется еще чаще, поэтому если вы сейчас на коне и зарабатываете кучи денег на каком-то из своих продуктов, не забывайте анализировать все что происходит на рынке, так как в одно мгновение ваш продукт может стать вчерашним днем и вы окажетесь на пороге бездны. Поэтому не принимайте высокую прибыльность продукции за данность и всегда будьте в поисках новых решений.

  3. Упрощайте все и вся.

    Упрощайте все, начиная со структуры, которая, за все годы могла стать настолько тяжеловесной, что «человек с идеей» даже не может рассчитывать на то, что его услышат, или человек с проблемой не может прийти к руководителю и т.д. И заканчивая упрощением вашей продукции. Возможно, вы продаете услуги, но каждому клиенту, который приходит вы предлагаете 25 вариантов этой услуги с разными ценами, при этом, почти без разницы в самой услуге и он бежит к конкуренту, так как у него одна услуга, одна цена и это именно то, что ему и нужно


Новые финансовые показатели

В нынешние времена бизнес существенно поменялся, все больше предприятий зависят не от количества сложной техники и тонн обработанного металла, а от творческой работы сотрудников, работающих в компании. Так, может быть, стоит добавить в арсенал менеджмента новый показатель?

Таким показателем может стать показатель прибыли на 1 сотрудника (profit per employee). Рассчитывать его очень просто, поделите вашу чистую прибыль на количество сотрудников, работающих в компании, за какое-то количество периодов и сравните их. Также посмотрите на то, как быстро растет штат ваших сотрудников и если прибыль на 1 сотрудника растет, и количество сотрудников растет – пропорционально, тогда это чудесный показатель. Если же прибыль тормозит, по сравнению с ростом штата, тогда каждый новый сотрудник приносит все меньше прибыли, а это уже плохо. Тогда уже стоит посмотреть, каких именно сотрудников берет компания, в какие отделы, те, которые связаны с генерацией прибыли или же административно-хозяйственных и т.д.

Данный показатель, конечно же, не является панацеей, как и любая информация – он нейтрален, но, возможно, он даст возможность менеджменту подумать над стратегией и работой предприятия немного в другом ключе…


Недостатки проектного финансирования

Я всегда призываю к тому, что деньги в компаниях должны расходоваться эффективно, то есть необходимо четко понимать, куда ты вкладываешь деньги, что ты за эти деньги получишь, то есть каким будет результат использования этих денег, и, конечно, когда ты получишь этот результат и будет ли он тебе тогда еще нужен. Это все, конечно же, правильно, но я все же должен рассказать и о том, какие же недостатки такого метода финансирования проектов. Да, действительно, эффективное проектное финансирование может оказать и негативный эффект.

Напомню, что проектное финансирование кардинально отличается от обычного именно тем, что перед группой ставится определенная задача, которую необходимо выполнить, чтобы решить какую-нибудь проблему. При этом, поставлены четкие сроки и этапы, когда проект анализирует, стоит ли он второго этапа финансирования или же его стоит свернуть после первого же этапа, так как цели первого этапа не были достигнуты в срок.

Теперь достаточно вспомнить о том, что большое количество медицинских препаратов были созданы из-за неудачных экспериментов, которые ставили совершенно другие цели, а если бы к этим проектам применялось проектное финансирование, тогда эти проекты, возможно, были бы закрыты уже на первых этапах. Например, недавно созданное лекарство для борьбы с раком, использует результаты исследований, которые корпорация проводила за много лет до этого. То есть в те когда, когда у R&D отдела (разработка и исследования) был определенный бюджет и они находились в постоянном поиске всевозможных лекарств и сборе данных о влиянии различных компонентов на человеческие клетки, отдел нашел какую-то зависимость, которую записали, но не могли никак использовать. В наше же время, когда технология пошла дальше, компания поняла, что на основе тех исследований можно сделать такое лекарство.

Из этого примера видно, что есть еще выгода еще и просто от финансирования исследований просто для увеличения познаний в той или иной сфере. Но при этом, такой вид финансирования можно использовать только если у вас есть эффективная система хранения таких данных (знаний) (ее еще называют knowledge management), только тогда эти знания вам смогут пригодиться, а не будут забыты, как только какие-то люди решат уволится из компании.

Прекрасный пример такого финансирования компания Microsoft, у которой есть специальное подразделение Microsoft Research, которое как раз и занимается постоянными разработками в сфере IT, хотя в то же время у компании есть и четко выраженные примеры проектного финансирования, как например продукты Microsoft Windows, Microsoft Office и т.д.


Быстрое решение проблем

Я часто говорю о том, насколько необходимо четко обдумывать свои действия, как применять различные методики для оценки тех или иных ситуаций, в общем рассказываю о правильном, но часто долгом способе решать проблемы. При этом, очень часто проблему необходимо решить очень быстро и нет времени для полноценного анализа ситуации. Что же делать в таком случае?

Попробуйте пойти другим путем, точнее полностью наоборот. Если в нормальном случае вам необходимо собрать множество информации, чтобы больше узнать о проблеме и решить ее (этот способ называют индуктивным), то попробуйте сделать наоборот – придумайте гипотезу, как можно решить проблему и собирайте данные только для проверки правильности этой теории.

Объясню подробнее. Например, на заводе проблема, и никто не понимает, как же ее решить. Вы, сидя в коллективе, не начинаете полностью рассматривать весь процесс производства, все этапы работы и т.д., а пытаетесь найти решение этой проблемы, то есть создаете гипотетические варианты решения данной проблемы, далее начинаете процесс сбора данных, но не всех обо всем, а только тех данных, которые могут сказать права ли ваша гипотеза или нет.

Такой способ решения проблем является очень эффективным, очень многие люди применяют его и наслаждаются его результатами, хотя есть и свои минусы, которых необходимо избегать.

При использовании этого метода (его называют дедуктивным) вы не узнаете всех деталей процесса и вы, в принципе, о самом процессе работы завода не будете ничего знать, поэтому в следующий раз, если возникнет какая-нибудь проблема, то вам необходимо проделывать такую работу еще раз, в отличие от индуктивного метода, при котором вы бы настолько хорошо знали бы процесс, что легко бы могли рассказывать о нем и решать новые проблемы, которые с ним связаны. Поэтому желательно, даже после того, как вы успешно решили какую-то проблему дедуктивным способом, все же более детально узнать процесс.

Второй минус еще хуже. А именно то, что человек, используя дедуктивный метод подсознательно пытается собрать только информацию, которая подтверждает правильность его теории и избегает фактов, которые опровергают ее. Поэтому очень тщательно и честно подходите к процессу анализа гипотез, дабы избежать такой ошибки.


Управление для увеличения стоимости компании

Ни в Украине, ни в России на данный момент нет достаточно развитого рынка ценных бумаг. Такова уж реальность и у нее есть как позитивные стороны, так и негативные. Одной из негативных сторон есть то, что у компаний нет рыночной стоимости, которую бы измеряли независимые аналитики. Чем хороша эта оценка, так это тем, что аналитики делают анализ всех аспектов деятельности предприятия для того, чтоб более или менее правильно оценить стоимость всей компании и его акций, а эта оценка как ни что лучше показывает эффективность управления компанией. То есть, чем больше у аналитиков уверенности в правильности действий и в позитивных результатах управленцев, тем больше стоимость акций компании. Вот вам и очень хороший показатель работы компании.

Отсутствие развитого рынка – это конечно проблема, но это не мешает украинским или российским управленцам в своей работе применять метод управления на основе стоимости предприятия. Сам принцип до смешного прост – заставить компанию работать так, чтобы ее стоимость постоянно росла, то есть, шаг за шагом, запуская новые товары, внедряя новые инициативы и т.д. смотреть на то, как это отображается на стоимости компании. Теперь более детально о методике.

Как же все это рассчитать? Первое, определитесь, что же такое стоимость компании. Не стоит слишком усложнять подходы и лучше всего использовать метод DCF (discounted cash-flow, метод дисконтированного денежного потока), то есть те деньги, которые компания может принести своим акционерам на протяжении будущих лет. При таком методе вы сможете оценивать все факторы, которые влияют на денежный поток, который генерирует ваша компания, в отличие от методов, когда некоторые специалисты просто берут, например, EBIT*5 или другое количество лет. Не забывайте, что чистая прибыль – это не лучший показатель в стратегическом плане (ведь он не учитывает инвестиции).

Определитесь с показателями, которые влияют на стоимость вашей компании. Для этого можете также воспользоваться картами мышления. Например:

Это маленькая часть показателей, которые влияют на стоимость компании-дистрибьютора каких-нибудь товаров. Вам же необходимо разработать отдельные показатели, которые влияют на стоимость вашей компании. После этого вам необходимо установить те цифры, которых необходимо достичь для повышения стоимости.

После того, как показатели установлены, необходимо сделать следующие шаги:

С этими шагами более понятно, но если вам будет интересно, то в следующий раз опишу и их.


Действия эффективного руководителя

У каждого руководителя есть свои цели, свои методы достижения целей, свои методы работы. Что же должен делать руководитель, каким он должен быть, чтобы быть эффективным и чтобы команда, которой он руководит, приносила результаты? Однозначного ответа на данный вопрос нет, но группа исследователей, которые анализировали действия самых успешных руководителей компании, пришли к списку действий, которые делали все успешные CEO:

  1. Задавали вопрос «Что необходимо сделать?». При этом надо четко осознавать, что этот вопрос кардинально отличается от вопроса, который себе часто задают руководители: «Что я хочу сделать?». Так как часто то, что хочет сделать руководитель пока не является первоочередной проблемой.
  2. Задавали вопрос «Какое решение является правильным для компании?». Ответ на данный вопрос не обязательно приведет к правильному ответу, но если такой вопрос вообще не задавать, тогда решения могут кардинально отличатся от тех, которые нужны компании.
  3. Составляли план действий. После того, как руководитель задал себе первых два вопроса, ему просто необходимо сесть и подумать, что же он должен сделать, после этого составить себе план действий, в котором также учесть и последовательность выполнения действий, в зависимости от приоритетов и сроков. Данный план действий является больше упражнением, которое даст возможность более глобально увидеть то, что необходимо сделать и как должна выглядеть компания, спустя какое-то количество времени, чем графиком работы, которому должен следовать руководитель.
  4. Брали на себя ответственность за решения. Кроме того, что руководители принимают решения, очень важно, чтобы они потом анализировали данные решения и понимали, в чем были их ошибки (а такое все же бывает) и избегали таких ошибок в будущем.
  5. Брали на себя ответственность за эффективную коммуникацию в компании. Конечно же, руководитель не может и не должен делать все сам, именно из-за этого у него есть руководители подразделений и т.д., правда их работа очень зависит от того, насколько они осведомлены о планах руководителя, акционеров. Именно из-за этого, хорошему руководителю просто необходимо как можно более детально обсуждать свои действия и планы с подчиненными.
  6. Фокусировались на возможностях компании, а не на проблемах. Невозможно представить себе компанию, у которой не было бы проблем и, конечно же, руководитель должен решать эти проблемы или делегировать решения этих проблем, но потом проверять их выполнение, но он не должен зацикливаться на проблемах. Необходимо смотреть на возможности, которые есть у компании, искать дополнительные возможности для увеличения доходов или сокращения издержек, развивать новые направления и т.д.
  7. Проводили продуктивные совещания. Не секрет, что большой процент совещаний, которые проводятся в компаниях всего мира, не приносят никаких результатов. Поэтому еще до начала совещания необходимо решить, зачем нужно это совещание. Например, совещание, «чтобы объявить о новой инициативе акционеров», или «для принятия решения по такому-то вопросу». Зная цель совещания, выполняйте эту цель, не отвлекайтесь на другие вопросы, возможно, необходимо назначить другое совещание и посвятить его именно тем самым вопросам, но чтобы все пришли на него подготовленными, с предложениями, а не просто так на ходу все решать.
  8. Они думали и говорили больше «мы», чем «я». Этот пункт в комментариях не нуждается.

Эффективный процесс принятия решений в компании

Многие большие компании страдают от того, насколько быстро (а точнее долго) принимаются в них решения. Я уверен, что найдется масса сотрудников больших корпораций, которые скажут, что не знали куда идти и с кем разговаривать насчет того или иного решения. И если самому младшему сотруднику еще более или менее понятно, что идти надо к непосредственному начальнику, то менеджеру среднего или высшего звена приходится задумываться намного чаще насчет того, как внедрить новую идею или как принять решение по спорному вопросу.

Как же выстроить правильный процесс принятия решений в компании, чтоб он был и быстрым и эффективным? Попробуйте применить к основным процессам, в которых приходится принимать важные решения и при этом часто непонятно, кто это должен делать, инструмент RAPID.

  • R – recommend. Предлагающий – люди в этой роли выступают с предложением какой-либо идеи, которая должна быть воплощена или по которой необходимо принять какое-либо решение
  • A – agree. Соглашающийся – сотрудник с этой ролью выступают в каком-то смысле стороной с правом первичного вето, то есть этот человек сразу говорит стоит ли далее развивать данную идею, он задает нужные вопросы, анализирует. Данный сотрудник может отказать в дальнейшем рассмотрении идеи.
  • I – input. Консультирующий – сотрудник, который рекомендует, что и как лучше сделать, консультирует по поводу возможных вариантов и всех возможных последствий. У этого сотрудника нет решающего голоса, но к нему необходимо прислушиваться, так как человек, которому дают такую роль, скорее всего будет принимать участие во внедрении идеи, поэтому от него частично зависит насколько успешным будет воплощение.
  • D — decide. Принимающий решение – сотрудник (чаще всего менеджер из среднего или высшего звена), который принимает решение и несет за него полную ответственность. Он может отправить идею на доработку или просто отклонить ее.
  • P – perform. Исполнители – после того, как решение принято, эти люди ответственны за исполнение решения. Очень часто предлагающие и являются исполнителями.

Попробуйте расписать несколько очень тяжелых процессов согласно этой логике и тогда вы почувствуете, насколько более эффективным и ответственным оно стало, ведь теперь на каждом из сотрудников есть своя ответственность. Нельзя допускать, чтобы роль соглашающегося была у большого количества людей, так как это затянет процесс согласования. Также избегайте большого количества консультирующих, так как некоторые из них могут давать не самые необходимые советы и этим тоже препятствовать эффективности.