Первичный анализ для нового руководителя

Сейчас просто замечательное время для руководителей разного ранга, так как создание, реорганизация, перепрофилирование предприятий привело к большому спросу на кадры, в том числе и на директоров/глав правления/президентов, в общем биг боссов, которые отвечают за весь бизнес в целом. Если вам повезло, и вас назначили на такую должность, то самое главное для вас теперь – это улучшить работу предприятия настолько, чтобы акционеры не захотели вас в ближайшее же время поменять в срочном порядке (в развитых странах в последнее десятилетие около 40% руководителей смогли проработать меньше 1.5 года, а потом их меняли).

Проблема в том, что каждый, кого повысили с должности руководителя какого-то департамента в первое время больше всего времени уделяет именно тому, в чем разбирается больше всего, оставляя позади все остальные аспекты бизнеса, что очень сильно вредит самому руководителю, ведь он теряет время.

Существует 4 основных направления, на которые новому руководителю необходимо посмотреть, проанализировать и с чем работать, для того, чтобы его первые шаги были правильными и в конце концов привели к положительному результату. Данный подход уже протестирован на нескольких предприятиях и он действительно работает.

Вот эти направления:

  1. Проанализируйте себестоимость вашей продукции и цены.

    Для начала можете сделать поверхностный анализ сравнения себестоимости каждого из продуктов и цен его продажи. Потом вникайте все дальше в детали:

  • Как распределяются расходы между продуктами
  • Какие дополнительные расходы ложатся на продукцию идущую в другие страны и куда ложатся эти расходы на цену всей продукции или только на ту, которая уходит в другие страны
  • Есть ли возможность уменьшить какие-либо затраты и каким образом
  • И т.д.
  1. Оцените вашу позицию по сравнению с конкурентами, которые есть на рынке

    У вас, наверняка, есть конкуренты, задумайтесь, как они выживают? Какие у них расходы, большая ли у них маржа на каждом отдельном продукте или, наоборот, они зарабатывают меньше. Прикидывайте, анализируйте, уверен, что у вас и ваших сотрудников есть достаточно данных, чтоб сделать такого рода анализ, возможно анализ конкурентов подскажет вам, как сделать и ваш бизнес более продуктивным и выгодным.

  2. Проанализируйте возможности рынка, тенденции и выясните прибыльные сегменты и продукты

    В жизни все меняется, в бизнесе меняется еще чаще, поэтому если вы сейчас на коне и зарабатываете кучи денег на каком-то из своих продуктов, не забывайте анализировать все что происходит на рынке, так как в одно мгновение ваш продукт может стать вчерашним днем и вы окажетесь на пороге бездны. Поэтому не принимайте высокую прибыльность продукции за данность и всегда будьте в поисках новых решений.

  3. Упрощайте все и вся.

    Упрощайте все, начиная со структуры, которая, за все годы могла стать настолько тяжеловесной, что «человек с идеей» даже не может рассчитывать на то, что его услышат, или человек с проблемой не может прийти к руководителю и т.д. И заканчивая упрощением вашей продукции. Возможно, вы продаете услуги, но каждому клиенту, который приходит вы предлагаете 25 вариантов этой услуги с разными ценами, при этом, почти без разницы в самой услуге и он бежит к конкуренту, так как у него одна услуга, одна цена и это именно то, что ему и нужно


Недостатки проектного финансирования

Я всегда призываю к тому, что деньги в компаниях должны расходоваться эффективно, то есть необходимо четко понимать, куда ты вкладываешь деньги, что ты за эти деньги получишь, то есть каким будет результат использования этих денег, и, конечно, когда ты получишь этот результат и будет ли он тебе тогда еще нужен. Это все, конечно же, правильно, но я все же должен рассказать и о том, какие же недостатки такого метода финансирования проектов. Да, действительно, эффективное проектное финансирование может оказать и негативный эффект.

Напомню, что проектное финансирование кардинально отличается от обычного именно тем, что перед группой ставится определенная задача, которую необходимо выполнить, чтобы решить какую-нибудь проблему. При этом, поставлены четкие сроки и этапы, когда проект анализирует, стоит ли он второго этапа финансирования или же его стоит свернуть после первого же этапа, так как цели первого этапа не были достигнуты в срок.

Теперь достаточно вспомнить о том, что большое количество медицинских препаратов были созданы из-за неудачных экспериментов, которые ставили совершенно другие цели, а если бы к этим проектам применялось проектное финансирование, тогда эти проекты, возможно, были бы закрыты уже на первых этапах. Например, недавно созданное лекарство для борьбы с раком, использует результаты исследований, которые корпорация проводила за много лет до этого. То есть в те когда, когда у R&D отдела (разработка и исследования) был определенный бюджет и они находились в постоянном поиске всевозможных лекарств и сборе данных о влиянии различных компонентов на человеческие клетки, отдел нашел какую-то зависимость, которую записали, но не могли никак использовать. В наше же время, когда технология пошла дальше, компания поняла, что на основе тех исследований можно сделать такое лекарство.

Из этого примера видно, что есть еще выгода еще и просто от финансирования исследований просто для увеличения познаний в той или иной сфере. Но при этом, такой вид финансирования можно использовать только если у вас есть эффективная система хранения таких данных (знаний) (ее еще называют knowledge management), только тогда эти знания вам смогут пригодиться, а не будут забыты, как только какие-то люди решат уволится из компании.

Прекрасный пример такого финансирования компания Microsoft, у которой есть специальное подразделение Microsoft Research, которое как раз и занимается постоянными разработками в сфере IT, хотя в то же время у компании есть и четко выраженные примеры проектного финансирования, как например продукты Microsoft Windows, Microsoft Office и т.д.


Быстрое решение проблем

Я часто говорю о том, насколько необходимо четко обдумывать свои действия, как применять различные методики для оценки тех или иных ситуаций, в общем рассказываю о правильном, но часто долгом способе решать проблемы. При этом, очень часто проблему необходимо решить очень быстро и нет времени для полноценного анализа ситуации. Что же делать в таком случае?

Попробуйте пойти другим путем, точнее полностью наоборот. Если в нормальном случае вам необходимо собрать множество информации, чтобы больше узнать о проблеме и решить ее (этот способ называют индуктивным), то попробуйте сделать наоборот – придумайте гипотезу, как можно решить проблему и собирайте данные только для проверки правильности этой теории.

Объясню подробнее. Например, на заводе проблема, и никто не понимает, как же ее решить. Вы, сидя в коллективе, не начинаете полностью рассматривать весь процесс производства, все этапы работы и т.д., а пытаетесь найти решение этой проблемы, то есть создаете гипотетические варианты решения данной проблемы, далее начинаете процесс сбора данных, но не всех обо всем, а только тех данных, которые могут сказать права ли ваша гипотеза или нет.

Такой способ решения проблем является очень эффективным, очень многие люди применяют его и наслаждаются его результатами, хотя есть и свои минусы, которых необходимо избегать.

При использовании этого метода (его называют дедуктивным) вы не узнаете всех деталей процесса и вы, в принципе, о самом процессе работы завода не будете ничего знать, поэтому в следующий раз, если возникнет какая-нибудь проблема, то вам необходимо проделывать такую работу еще раз, в отличие от индуктивного метода, при котором вы бы настолько хорошо знали бы процесс, что легко бы могли рассказывать о нем и решать новые проблемы, которые с ним связаны. Поэтому желательно, даже после того, как вы успешно решили какую-то проблему дедуктивным способом, все же более детально узнать процесс.

Второй минус еще хуже. А именно то, что человек, используя дедуктивный метод подсознательно пытается собрать только информацию, которая подтверждает правильность его теории и избегает фактов, которые опровергают ее. Поэтому очень тщательно и честно подходите к процессу анализа гипотез, дабы избежать такой ошибки.


Управление для увеличения стоимости компании

Ни в Украине, ни в России на данный момент нет достаточно развитого рынка ценных бумаг. Такова уж реальность и у нее есть как позитивные стороны, так и негативные. Одной из негативных сторон есть то, что у компаний нет рыночной стоимости, которую бы измеряли независимые аналитики. Чем хороша эта оценка, так это тем, что аналитики делают анализ всех аспектов деятельности предприятия для того, чтоб более или менее правильно оценить стоимость всей компании и его акций, а эта оценка как ни что лучше показывает эффективность управления компанией. То есть, чем больше у аналитиков уверенности в правильности действий и в позитивных результатах управленцев, тем больше стоимость акций компании. Вот вам и очень хороший показатель работы компании.

Отсутствие развитого рынка – это конечно проблема, но это не мешает украинским или российским управленцам в своей работе применять метод управления на основе стоимости предприятия. Сам принцип до смешного прост – заставить компанию работать так, чтобы ее стоимость постоянно росла, то есть, шаг за шагом, запуская новые товары, внедряя новые инициативы и т.д. смотреть на то, как это отображается на стоимости компании. Теперь более детально о методике.

Как же все это рассчитать? Первое, определитесь, что же такое стоимость компании. Не стоит слишком усложнять подходы и лучше всего использовать метод DCF (discounted cash-flow, метод дисконтированного денежного потока), то есть те деньги, которые компания может принести своим акционерам на протяжении будущих лет. При таком методе вы сможете оценивать все факторы, которые влияют на денежный поток, который генерирует ваша компания, в отличие от методов, когда некоторые специалисты просто берут, например, EBIT*5 или другое количество лет. Не забывайте, что чистая прибыль – это не лучший показатель в стратегическом плане (ведь он не учитывает инвестиции).

Определитесь с показателями, которые влияют на стоимость вашей компании. Для этого можете также воспользоваться картами мышления. Например:

Это маленькая часть показателей, которые влияют на стоимость компании-дистрибьютора каких-нибудь товаров. Вам же необходимо разработать отдельные показатели, которые влияют на стоимость вашей компании. После этого вам необходимо установить те цифры, которых необходимо достичь для повышения стоимости.

После того, как показатели установлены, необходимо сделать следующие шаги:

С этими шагами более понятно, но если вам будет интересно, то в следующий раз опишу и их.


Эффективный процесс принятия решений в компании

Многие большие компании страдают от того, насколько быстро (а точнее долго) принимаются в них решения. Я уверен, что найдется масса сотрудников больших корпораций, которые скажут, что не знали куда идти и с кем разговаривать насчет того или иного решения. И если самому младшему сотруднику еще более или менее понятно, что идти надо к непосредственному начальнику, то менеджеру среднего или высшего звена приходится задумываться намного чаще насчет того, как внедрить новую идею или как принять решение по спорному вопросу.

Как же выстроить правильный процесс принятия решений в компании, чтоб он был и быстрым и эффективным? Попробуйте применить к основным процессам, в которых приходится принимать важные решения и при этом часто непонятно, кто это должен делать, инструмент RAPID.

  • R – recommend. Предлагающий – люди в этой роли выступают с предложением какой-либо идеи, которая должна быть воплощена или по которой необходимо принять какое-либо решение
  • A – agree. Соглашающийся – сотрудник с этой ролью выступают в каком-то смысле стороной с правом первичного вето, то есть этот человек сразу говорит стоит ли далее развивать данную идею, он задает нужные вопросы, анализирует. Данный сотрудник может отказать в дальнейшем рассмотрении идеи.
  • I – input. Консультирующий – сотрудник, который рекомендует, что и как лучше сделать, консультирует по поводу возможных вариантов и всех возможных последствий. У этого сотрудника нет решающего голоса, но к нему необходимо прислушиваться, так как человек, которому дают такую роль, скорее всего будет принимать участие во внедрении идеи, поэтому от него частично зависит насколько успешным будет воплощение.
  • D — decide. Принимающий решение – сотрудник (чаще всего менеджер из среднего или высшего звена), который принимает решение и несет за него полную ответственность. Он может отправить идею на доработку или просто отклонить ее.
  • P – perform. Исполнители – после того, как решение принято, эти люди ответственны за исполнение решения. Очень часто предлагающие и являются исполнителями.

Попробуйте расписать несколько очень тяжелых процессов согласно этой логике и тогда вы почувствуете, насколько более эффективным и ответственным оно стало, ведь теперь на каждом из сотрудников есть своя ответственность. Нельзя допускать, чтобы роль соглашающегося была у большого количества людей, так как это затянет процесс согласования. Также избегайте большого количества консультирующих, так как некоторые из них могут давать не самые необходимые советы и этим тоже препятствовать эффективности.


Ошибки стратегии

Менеджерам очень часто приходится принимать очень важные вопросы, которые связаны с постоянной работой предприятия, а также со стратегией предприятия, как краткосрочной, так и долгосрочной. При этом часто даже очень хорошие менеджеры допускают ошибки и достаточно серьезные. Во время консультаций и разработки стратегии, я пытаюсь уберечь компании от таких ошибок, хотя это очень сложно. Поэтому я решил описать причины таких ошибок.

  1. Чрезмерная самоуверенность. Прошу не путать с нормальной самоуверенностью, которая позволяет людям создавать предприятия, завоевывать новые рынки и т.д. Я же говорю о тех моментах, когда менеджмент начинает слишком верить в успех любых своих решений и начинает сокращать время, которое тратится на анализ решения, а также на обсуждение его. Поэтому, разрабатывая стратегию, стоит делать следующие действия:
    1. Проверить стратегию с применением большого количества сценариев, которые могут возникнуть при ее воплощении в жизнь. Только не стоит предлагать выбор из 3, так как чаще всего принимается средняя (так как всегда есть, пессимистическая, оптимистическая и средняя), вот все и берут среднюю, называя ее «реалистичной».
    2. Разработав пессимистичный сценарий (а его обязательно надо рассмотреть) отнимите от результата еще 15-20%, так как в каждом из нас живет оптимист, и при разработке бизнес-сценариев он просыпается и «диктует» вам более оптимистичные цифры
    3. Выбрав стратегию, которой компания будет руководствоваться стоит доработать ее и сделать ее как можно более гибкой по отношению к тому, что может происходить на рынке и что могут делать конкуренты
  2. Деление денег на категории, имея разное отношение к разным категориям. Это происходит повсеместно. Часто можно увидеть, что компания, например, внедрила систему сокращения издержек и придерживается ее, увеличивая прибыль и денежный поток, но при этом, запуская новый проект, менеджмент совершенно не следит за расходами, считая, что это деньги на развитие, а это «другое». Так же можно привести другие примеры, когда в P&L (отчет о прибылях и убытках) добавляется все больше строк расходов и к некоторым строкам совершенно другое отношение. Как, например, смотря на строку «мобильная связь», в которой будет стоять в год сумма $12.000, будет возникать куча вопросов, почему и как, куда звонят и т.д., а на строке «развитие» с суммой $870.000, никто даже не задаст ни одного вопроса. Поэтому относитесь пожалуйста к каждой копейке одинаково, не надо их мысленно делить на категории.
  3. Предпочтение статус-кво. Все люди предпочитают сохранение статуса-кво, то есть ничего не менять, не очень рисковать, боятся потерять то, что уже имеют. Именно такому же ходу мыслей подвержены менеджеры, когда спустя несколько лет уменьшается количество не только рискованных проектов, но и проектов направленных на развитие вообще. При этом, хуже всего не это, а то, что менеджмент перестает улучшать эффективность самой компании, боится что-то менять для того, чтоб устранять ошибки, которые есть в компании, руководствуясь мыслью, что все и так работает хорошо.
  4. Якорение. Чаще всего процесс якорения используется в НЛП (нейролингвистическое программирование) для каких-угодно действий. Но вообще этот процесс происходит с нами всегда, мы мысленно привязываем одно событие к другому, или человека к событию. Таким же образом люди мысленно привязывают одноразовый успех какой-то успех компании к тому, как хорошо работает эта компания и начинают ей слепо доверять (такое может происходить с ПИФами, инвестиционными компаниями, отдельными проектами). Не следует этого делать, пытайтесь всегда мыслить рационально, проверяйте данные, анализируйте, однажды успешное действие может не быть успешным в другой раз.
  5. Невозможность отказаться от неэффективного проекта. Такое часто происходит в инвестиционных проектах и в капитальных вложениях, когда компания вложила какую-то сумму денег, например $10 млн. при этом проект никак не начинает работать, требуя еще денег, довкладывается еще $2 млн. и все еще никакого результата, потом еще $1 млн. и еще $1 млн. И никак менеджмент не может остановиться и просто признать, что проект нерабочий и лучше все же списать на неудачу всего $10 млн., а не $14 млн. Поэтому следует придерживаться нескольких правил:
    1. Анализируйте ваши инвестиционные проекты
    2. Будьте готовы закрыть ваш проект, если вы видите, что он не дает результатов
    3. Используйте целевое инвестирование, то есть, вся сумма делиться на этапы, выдаются средства на этап, и пока не будут достигнуты цели этого этапа, деньги на следующий не выдаются
  6. Стадный эффект. Компании вкладывают в то, во что вкладывают другие, так как считают такую стратегию менее рискованной, не думая при этом об инновациях, а без них, как известно, очень тяжело получить весомый эффект. Поэтому будьте готовы к экспериментам и не стоит только повторять действия конкурентов.
  7. Переоценка того, как другие относятся к вашему мнению. Часто люди переоценивают то, насколько другие разделяют их мнение. Исследования показывают, что:
    1. Человек ищет те факты и выслушивает те мнения, которые подтверждают его мнение
    2. Человек помнит только те факты и прецеденты, которые подтверждают правоту его мнения
    3. Человек очень быстро соглашается с любым доказательством своей правоты, даже при том, что эти доказательства могут быть неподтвержденными и содержать ошибки
    4. При групповом обсуждении часто человек соглашается с мнением большинства, хотя это мнение может быть ошибочным.

    Поэтому в компании:

  • анализируйте каждое предложение, вне зависимости от того, от кого оно исходит
  • если при принятии какого-то решения была высказано мнение, которое не совпадает с мнением большинства – проверьте это мнение, возможно оно правильное
  • Попросите группу не поддержать ваше мнение, а наоборот опровергнуть и выслушайте все опровержения, возможно, что идея действительно хорошая, и тогда опровержения будут недостаточно вескими, а может быть и наоборот

Основные элементы стратегического планирования:

Продолжая тему постановки системы стратегического планирования в компании, хочу представить вам список основных элементов эффективной системы стратегического планирования. Элементов может быть больше – это зависит от системы планирования на каждом отдельном предприятии, но отсутствие хотя бы одного из этих основных элементов грозит провалом системы:

  1. Принятие во внимание изменений, которые происходят в бизнес среде
  2. Трезвая оценка возможностей и ограничений компании
  3. Принятие во внимание желаний акционеров
  4. Анализ компании, конкурентов, индустрии, национальной экономики и международной экономики
  5. Формулировка миссии и целей стратегии
  6. Постоянный процесс отслеживания критических изменений в бизнес среде
  7. Создание системы внутреннего контроля за производительностью
  8. Создание долгосрочных стратегических программ
  9. Формулировка среднесрочных программ и постановка краткосрочных заданий
  10. Изменение в структуре организации, ее финансировании и т.д. для того, чтоб внедрять стратегию
  11. Правильное распределение информации и получение «обратной связи» от всех влияющих на выполнение стратегии сотрудников
  12. Рассмотрение и трезвая оценка всех происходящих процессов с возможностью корректировки для достижения поставленных целей